塾講師 バイトの準備
日本的雇用システムに固執し、三種の神器をマネジメントの基軸に据え続けようとしている経営者がいたとしたら、その企業は間違いなく破滅への道をたどることになるであろう。
ところが残念なことに、大いに危機感を持ちながら事の本質に気づいていない経営者が現実には少なくない。
リストラという言葉は口にするものの、それが単なる余剰人員の整理や不採算事業からの撤退といったレベルに終わっているのである。
これでは本当の意味で日本企業を復活させることはできない。
ひたすら無駄なコストを切り捨てるだけでは、たとえ縮小均衡の手段、あるいはもっと消極的な倒産回避の手段として効果を発揮したとしても、将来性のある強い企業を作ることはできないのである。
つまり本当の意味でリストラクチュアすべきなのは、企業の根幹であるマネジメントシステムである。
日本的雇用システムにおける三種の神器、終身雇用・年功序列・企業内労働組合は、戦後四○年間にわたって日本に繁栄をもたらす基盤として、ある必然性をもって機能してきた。
企業を取り巻く環境の構造的な変化によって、その役割はすでに終わっている。
今後はもう従来の雇用システムが有効に機能することはあり得ないし、もしそれに固執すれば企業の健全な発展は期待できない。
三種の神器に代わる新しいマネジメントシステムを考えていくわけだが、まず押さえておかなければならないのが、企業におけるマネジメントという機能の目的と普遍的原則である。
学問でもスポーツでもそうだが、何事もまずベイシックを押さえておくことは不可欠な企業活動の主目的は、いうまでもなく利潤の追求である。
マネジメントは、ヒト、モノ、カネ、情報といった経営資源を効果的かつ効率的に投入し活用することによって、業績というアウトプットの極大化を図るためにある。
さまざまな経営資源の中でもとくに「ヒト」に関わるマネジメントを担当するのが、人事制度である。
ヒューマンワークの時代は、この人事制度が企業マネジメント全体の根幹になるといっていい。
人材が生み出すアウトプットを極大化することが、そのまま企業全体の業績を向上させることにつながるのである。
したがって、従来の日本的経営システムを変革するというのは、とりもなおさず人事制度をどう変革するかという問題がイシューのコアになるわけだ。
それでは、そもそも人事制度とは何のために存在するのか。
その目的を達成する手段としてどんな機能があるのか。
端的にいって、その目的は二つ、機能は七つある。
ここではまず、人事制度の基本的な目的について説明しよう。
マネジメントシステムのあるべき姿を模索するときは、「何のためにあるのか」という基本目的を常に念頭に置いて考えなければならない。
人事制度の二つの目的とは、「適材適所の実現」と「モチベーションの極大化」である。
中長期的な成長、利益の極大化、社会貢献といった企業目的を達成するためには、適材適所を図り、従業員のモチベーションを極大化することが大前提となる。
したがって、人事の眼目はこの二つに収教すると考えて差し支えない。
たとえば曙とカズという二人の優秀なスポーツ選手がいる場合、その能力を最大限に発揮させるためには、それぞれ最も得意な競技に取り組ませるべきである。
曙にサッカーをやらせ、カズに相撲を取らせたら、彼らの能力は死んでしまう。
いうまでもなく、曙に相撲を取らせ、カズにサッカーをやらせるのが、適材適所というものだ。
これだけ極端な例を挙げれば、それが人材を最も有効に活用する手段であることは当然のことと思うだろう。
だが、企業の現場でこうした適材適所が実行されているかというと、はなはだ心許ない。
誰が見ても明らかに営業の不得意な者が青息吐息で得意先回りをさせられている、といったケースは決して少なくないのである。
その人の能力をできる限り引き出すためには適材適所だけでは十分ではない。
曙がより気合を入れて稽古に精進できるように、あるいはカズがより燃えてゴールを狙えるように、それぞれのモチベーションを極大化してやる必要がある。
その活躍に見合った報酬を用意することはもちろん、外国人でも横綱になれるとか、ワールドカップに出場するチャンスがあるといった金銭には代えがたい名誉を目標として与えることも重要である。
あるいは、機転の利く付け人を付けたり、コンディションのいいグラウンドでプレーさせるといったことも、モチベーションを高めるのに有効だろう。
企業も同じである。
自分の能力を発揮できる職場を与えられても、そこで達成した仕事が正当に評価されなかったり、厄介な人間関係を抱えていたり、あるいはオフィスが狭いというだけでも、その人はやる気をなくすかもしれない。
それでは、いくら高い潜在能力を持っていても宝の持ち腐れだ。
適材適所の実現とモチベーションの極大化は、常にワンセットで考えなければならないのである。
催求人広告の掲載、面接会場の手配などを手がけるだけのことではない。
現実にはそういう作業に忙殺されている人事担当者もいるだろうが、あくまでも採用業務の最終的な局面の一つにすぎないといっていい。
いってみれば、プロ野球のドラフト会議で最後にクジを引く段階と同じようなものだ。
ただクジを引くだけでは、有効な戦力補強はできない。
その前に、現状の戦力を分析して、どのポジションを補強すべきなのかということをフロント、監督、スカウトなどが検討する作業が必要である。
投手陣は十分に戦えるだけ揃っているが四番打者がいないという事情を抱えるチームが、即戦力投手のクジを引きにいっても意味はない。
同じように企業の採用で最も重要なのは、まず企業の将来的な事業展開を正確に把握し、総体としてどれだけの人材資源が会社にとって必要なのかを明らかにすることである。
それに応じて、必要な種類の人材を、必要な数だけ、必要な時期に獲得するための具体的な方法を講じるいわゆる人事考課だが、人事制度の中で最も重要な、コアになる機能である。
それぞれの従業員の能力や業績を的確に評価しなければ、その人に必要な教育は何か、どれだけの報酬を与えればいいか、どの部署に配属すべきいったことが何一つ決められない。
人事に関わる意思決定すべての判断材料になるのが、人事考課なのだ。
まさにモチベーションの極大化という目的をストレートに実現するための機能である。
モチベーションを高めるためにどんなに知恵を凝らした工夫をしても、与えられる報酬が働きに見合ったものでなければ、誰も前向きな気持ちで仕事をしようとは思わない。
したがって、従業員のモチベーションのコアになるのは何よりもまず報酬だと考えていい。
もちろん、中には「いい教育システムを利用して自分の能力を高められるから会社に行く」とか「この会社は面白い仕事をさせてくれるから辞めない」という人もいる。
そういう人であっても、一定の報酬が支払われなかったらおそらく会社に行かなくなるはずだ。
プロ野球選手の例ばかり取り上げて恐縮だが、いくら「ファンの皆さんの声援が生き甲斐です」とか「チームの優勝のために頑張ります」などとコメントしていても、やはり年俸が支払われなければバットやボールを握る気には絶対にならない。
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